近期在为一家企业开展组织体系改革时，一个核心争议点值得分享：当企业同时布局toB（企业客户）和toG（政府客户）的多元化业务时，市场拓展职能究竟该由单一部门集中管理，还是分散至多个业务部门独立运作？

这一问题的背后，是企业对“效率与风险”、“专业化与协同性”的深层博弈。 

一、两种模式的优劣势对比

模式一：单一部门负责制——专业化背后的协同挑战

这种模式下，企业会设立独立的市场拓展部门，统一负责公司客户的开发维护。常见的直线职能制组织架构正是基于该种模式。

优 势：

品牌势能叠加：对外形象统一，避免多头对接造成的品牌认知混乱；
资源集约效应：商务谈判、客户资源、行业情报可集中管理，降低重复成本；
商务能力沉淀：销售团队专注于商务能力（如招投标策略、客户关系管理），形成方法论沉淀；

风险管控闭环：合同、交付、回款数据穿透式管理。

劣 势：

跨部门协作内耗：销售部门与交付部门需频繁协调，易出现“签单容易交付难”；
人才瓶颈：要求商务人员兼具技术方案解读能力，培养难度大；
权责模糊地带：项目亏损时销售与交付部门互相推诿成常态。

模式二：多部门负责制——高效交付下的权力制衡难题

该种模式下，公司会将市场团队按行业垂直划分或按业务横向划分为部门，每个部门配置有专属销售、售前和技术交付人员。事业部制的组织架构是该种模式的典型代表。

优 势：

销售效率高：从签单到交付由同一团队负责，响应速度快；
专业纵向发展：业务部门内技术和商务人员协同研发；
目标易拆解和考核：各业务部门对利润直接负责，方便对业务部门进行考核。

劣 势：

廉洁风险：部门权力集中，易滋生腐败或“山头主义”；

资源重复投入：各团队独立搭建销售网络，可能导致客户覆盖重叠；
内部客户抢夺：各团队为抢夺客户关系，可能会截留项目关键信息。

二、如何选择？关键看企业基因与业务阶段

1. 单一部门制的适用场景

客户需求标准化高：如设备销售、常规服务类业务；

企业处于扩张期：需快速建立统一的品牌认知；

强中台支持：具备成熟的流程机制（如LTC流程），可化解销售与交付的协同矛盾。

2. 多部门制的适用场景

业务高度定制化：如EPC工程、PPP项目等复杂交付场景；

区域市场差异大：需本地化团队快速决策；

风险管控体系完善：有独立的审计、合规部门监督业务闭环。

三、没有最优架构，只有持续进化

组织架构的本质是“权力与责任的再分配”。华为“铁三角”模式证明：集中≠集权，分散≠无序，无论是集中还是分散，核心在于让听得见炮火的人指挥战斗，同时确保后方弹药充足。

当您的交付团队开始抱怨“销售乱承诺”，或部门/事业部为抢资源互相拆台时，或许正是组织架构迭代的最佳契机。毕竟，最高明的组织设计，永远是为下一个战场准备的武器。

来源 |李艳君（如有侵权，请联系删除）